Mối quan hệ giữa chiến lược, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh

Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm kiếm và xác định các điều kiện tiền đề tham gia liên kết chuỗi cung ứng. Trong đó, chiến lược kinh doanh được xác định là một trong những nhân tố quan trọng đối với phát triển hợp tác trong chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh (Rodrigues & cộng sự, 2004). Mối quan hệ trên phù hợp với lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả kinh doanh (SSP) (Chandler, 1962; William, 1992) và đã được mở rộng sang lĩnh vực chuỗi cung ứng (Rodrigues & cộng sự, 2004). Tuy nhiên, qua tổng quan cho thấy các nghiên cứu hoặc chỉ tập trung vào sự ảnh hưởng của từng chiến lược cụ thể như chi phí thấp (Grant, 1991) hay định hướng khách hàng (Day, 1984), nhưng trong thực tế việc kết hợp giữa hai chiến lược trên khá phổ biến và sự tác động của nó đến mức độ liên kết chuỗi cung ứng như thế nào vẫn chưa được quan tâm nhiều, do đó vẫn là một vấn đề cần nghiên cứu thêm.

Ngoài ra, nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa liên kết chuỗi và kết quả kinh doanh, nhưng vẫn còn sự bất đồng về kết quả. Một số cho rằng có quan hệ thuận chiều (Li & cộng sự, 2006), nhưng các nghiên cứu khác thì cho kết quả ngược lại hoặc thậm chí không quan hệ (Rosenzweig & cộng sự, 2003). Do đó, nghiên cứu thêm mối quan hệ này trong bối cảnh mới cũng là điều cần thiết.

Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu

2.1. Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận kết quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, phổ biến nhất trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng là sự phân chia thành kết quả vận hành (Ví dụ, năng suất) và kết quả kinh doanh (Ví dụ, tốc độ tăng trưởng và kết quả tài chính) (Flynn & cộng sự, 2010).

Cách tiếp cận phổ biến đối với liên kết chuỗi cung ứng là liên kết giữa các tổ chức, với khách hàng và nhà cung ứng (Swink & cộng sự, 2007). Liên kết với khách hàng nhằm xác định đúng nhu cầu của khách hàng và từ đó huy động các nguồn lực cần thiết để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn (Enkel, 2005). Trong khi, liên kết với nhà cung cấp để luôn được đảm bảo các nhân tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị,… nhằm đảm bảo thông suốt, kịp thời quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng (Rai, 2006).

Collis (1994) đã cho rằng năng lực phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng được xem là tài sản vô hình quan trọng và là cơ sở để phát triển cạnh tranh bền vững. Quan điểm này phù hợp với lý thuyết dựa vào nguồn lực (Resource based view – RBV) khi cho rằng các nguồn lực nội tại có đặc điểm cơ bản như: có giá trị sử dụng, hiếm, khó sao chép và khó thay thế sẽ tạo lợi thế cạnh tranh và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Wemerfelt, 1984; Barney, 1991). Trong khi, các nguồn lực hữu hình (Ví dụ, tài sản lưu động và cố định) tương đối dễ bị sao chép, các nguồn lực vô hình (ví dụ, sở hữu trí tuệ, danh tiếng) khó bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh (Grant, 1991). Dưới góc độ lý thuyết dựa vào nguồn lực, có thể thấy liên kết chuỗi cung ứng cũng là một dạng nguồn lực vô hình vì khó sao chép và thay thế bởi đối thủ. Liên kết chuỗi cung ứng là dạng quan hệ không dễ dàng dứt bỏ và chi phí cho việc chấm dứt hợp đồng thường rất lớn. Ngoài ra, về mặt tâm lý, các tổ chức thường tránh tình huống này xảy ra vì không muốn gặp các rủi ro từ các quan hệ mới.

Khá nhiều nghiên cứu khẳng định liên kết bên ngoài có sự tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, liên kết chuỗi cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp và dài hạn đến kết quả tài chính và marketing của doanh nghiệp (Li & cộng sự, 2006). Liên kết các hoạt động hậu cần với các nhà cung ứng và khách hàng sẽ cải thiện được lợi ích của cả người bán lẫn người mua (Paulraj & Chen, 2007). Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ được khẳng định một phần nhất định trong một số nghiên cứu khác. Trong khi, mức độ liên kết có ảnh hưởng đến tỷ lệ doanh thu trên tài sản thì nó không tác động đến việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng và doanh số (Rosenzweig & cộng sự, 2003). Thậm chí, nghiên cứu của Vickery & cộng sự (2003) đã không tìm kiếm được minh chứng về sự tác động của liên kết chuỗi cung ứng đến tỷ lệ doanh thu trước thuế trên tổng tài sản (ROA). Do đó, mối quan hệ trên nên tiếp tục kiểm định trong các bối cảnh như ở Việt Nam, nơi mà khái niệm liên kết chuỗi cung ứng mới được hình thành trong những năm gần đây.

Giả thuyết H1: Liên kết với nhà cung ứng (1a) và liên kết với khách hàng (1b) có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2. Mối quan hệ giữa định hướng chiến lược kinh doanh và liên kết chuỗi cung ứng

Định hướng chiến lược là kế hoạch tổng thể nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức (Higgins & Vincze, 1989). Định hướng chiến lược là cách tiếp cận cụ thể mà một tổ chức lựa chọn để triển khai các chiến lược nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh (Gatignon & Xuereb, 1997). Định hướng chiến lược xác định các mục tiêu chiến lược và định hướng toàn bộ các hoạt động của tổ chức, trong đó có các hoạt động liên quan đến liên kết chuỗi cung ứng. Từ tổng quan trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng cho thấy có hai định hướng chiến lược cơ bản liên quan đến liên kết chuỗi cung ứng là định hướng chiến lược chi phí thấp và hướng đến khách hàng. Định hướng chiến lược chi phí thấp là hướng đến tìm kiếm và khai thác hiệu quả các nguồn lực đem lại lợi thế chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Porter, 1985). Các doanh nghiệp hướng theo chiến lược này thường tập trung vào việc kiểm soát chặt chẽ các chi phí liên quan đến quá trình kinh doanh (Martin & Grbac, 2003). Trong khi, định hướng chiến lược khách hàng là kế hoạch dài hạn hướng đến việc hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng và luôn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng (Narver & Slater, 1990; Deshpande & cộng sự, 1993).

Sự tác động của định hướng chiến lược kinh doanh lên liên kết chuỗi cung ứng phù hợp với lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả kinh doanh (SSP) (Chandler, 1962; William, 1992). Điểm cốt lõi của lý thuyết nhấn mạnh rằng chiến lược là nhân tố thúc đẩy sự thay đổi cấu trúc và quá trình kinh doanh (Miles & Snow, 1978). Sự phù hợp giữa chiến lược và cấu trúc của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh bởi vì cấu trúc tổ chức sẽ tạo ra các hệ thống và quá trình thực hiện hay thực thi các chiến lược kinh doanh thành công (Habib & Victor, 1991). Tuy nhiên, chiến lược đơn lẻ hay sự kết hợp các chiến lược như thế nào sẽ thúc đẩy tổ chức thay đổi theo hướng tăng cường liên kết chuỗi cung ứng và mối quan hệ giữa chúng ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh vẫn là một câu hỏi cần phải được giải đáp thêm.

Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực chuỗi cung ứng và logistics đã mở rộng lý thuyết SSP. Ví dụ, Defee & Stank (2005) đã mở rộng SSP vào bối cảnh chuỗi cung ứng khi cho rằng cạnh tranh đang diễn ra ở cấp độ chuỗi cung ứng thay vì ở cấp độ doanh nghiệp. Cấu trúc doanh nghiệp cần phải thay đổi thích hợp với bối cảnh hay môi trường cụ thể thông qua việc mở rộng giới hạn của tổ chức phù hợp với cấu trúc chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp đang tham gia. Một số nghiên cứu khác cũng đã chứng minh được mối quan hệ giữa chiến lược hợp tác phát triển chuỗi cung ứng với thay đổi cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Rodrigues & cộng sự, 2004).

Những công ty theo định hướng chiến lược chi phí thấp sẽ đẩy mạnh liên kết chuỗi cung ứng để tăng cơ hội khai thác hiệu quả hơn các nguồn lực từ các đối tác (Grant, 1991), như sự hợp tác giữa các doanh nghiệp phương tây có công nghệ cao với các doanh nghiệp ở châu Á có chi phí lao động thấp đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao với giá thành hợp lý là lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Tăng cường liên kết với các nhà cung ứng có thể được hưởng các chế độ ưu tiên, như ưu đãi về giá cả hàng hóa, nhờ đó mà giảm được chi phí đầu vào. Do đó:

Giả thiết H2: Định hướng chiến lược chi phí thấp có mối quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (2a) và với khách hàng (2b).

Định hướng khách hàng cũng thúc đẩy quá trình liên kết chuỗi cung ứng. Thứ nhất, định hướng khách hàng sẽ tạo ra các dòng chảy thông tin thông suốt cả chuỗi cung ứng thay cho chỉ biết thông tin của khách hàng trực tiếp. Một người bán hàng không chỉ nắm bắt mỗi thông tin về chi phí và doanh thu của khách hàng trực tiếp mà còn cần phải biết những thông tin tương tự đối với tất cả khách hàng của chuỗi cung ứng (Day & Wensley, 1988). Thứ hai, định hướng chiến lược khách hàng cũng đẩy nhanh các mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên, phát triển quan hệ gần gũi hơn với khách hàng, xem đây như một lợi thế cạnh tranh quan trọng (Day, 1984). Vì vậy,

Giả thiết H3: Định hướng chiến lược hướng đến khách hàng có mối quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (3a) và với khách hàng (3b).

Điểm nhấn của nghiên cứu này là đề xuất việc kết hợp hai loại chiến lược trên cũng có thể ảnh hưởng đáng kể đến mức độ tăng cường liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Chiến lược kết hợp là chiến lược vừa đảm bảo chi phí hợp lý vừa thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thực tế cho thấy phân phối với giá thành thấp không phải luôn luôn đem lại sự thành công (Mentzer, 1993) mà thậm chí có thể đem đến sự thất bại (Lee, 2004). Nguyên nhân thứ nhất có thể do định hướng chiến lược chi phí thấp thường dựa vào sản xuất khối lượng lớn, dẫn đến tình trạng hàng hóa tồn kho nhiều công đoạn, từ đó ảnh hưởng đến quá trình vận hành sản xuất và quan hệ mua bán với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Thứ hai, định hướng chiến lược chi phí thấp thường dẫn đến việc tăng cường hạn chế các điểm tắc nghẽn và hàng tồn kho, khiến chuỗi cung ứng dễ bị đứt gãy do lượng dự trữ thấp, khó đáp ứng khi thị trường biến động. Cuối cùng, định hướng chiến lược chi phí thấp có thể khiến doanh nghiệp chỉ tập trung khai thác các lợi thế của mình mà không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, dẫn đến dịch vụ khách hàng giảm và ảnh hưởng đến phát triển các mối quan hệ hợp tác với khách hàng.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung định hướng chiến lược khách hàng cũng có những nhược điểm của nó. Vì quá hướng đến khách hàng khiến các doanh nghiệp có thể đặt ra nhiều yêu cầu khó khăn cho nhà cung ứng về cả chất lượng, chi phí và thời gian cung ứng đầu vào. Đòi hỏi các nhà cung ứng phải đầu tư thêm nhiều nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu trên. Ví dụ, phải đầu tư thêm công nghệ mới, thay đổi quá trình để đảm bảo chất lượng, tăng cường sản xuất liên tục để luôn sẵn có hàng hóa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những khó khăn này có thể trở thành nhân tố cản trở sự phát triển mối quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi.

Hình 1: Mối quan hệ giữa chiến lược, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 

Bảng 1: Thống kê mô tả mẫu điều tra

Qui mô doanh nghiệp                                              Hình thức sở hữu

STT       Đặc điểm mẫu        Tần suất       Tỷ lệ (%)

STT       Đặc điểm mẫu        Tần suất       Tỷ lệ (%)

1      Doanh nghiệp lớn       13       8,50      1      Doanh nghiệp nhà nước                 8        5,20

2      Doanh nghiệp vừa      61       39,9      2      Doanh nghiệp tư nhân, cổ phần    134      87,6

3      Doanh nghiệp nhỏ      79       51,6       3      Doanh nghiệp nước ngoài,   liên doanh    11       7,20

Tổng                          153      100               Tổng                                             153       100

Do đó, các doanh nghiệp cần phải có sự kết hợp giữa định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng chiến lược khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí và dịch vụ khách hàng (Cooper & Ellram, 1993). Việc kết hợp cả hai chiến lược có thể giúp doanh nghiệp vừa đáp ứng được nhu cầu khách hàng nhưng vẫn đảm bảo chi phí ở trong khoảng hiệu quả cho phép. Nghĩa là, đồng thời khai thác hiệu quả các nguồn lực trong và ngoài tổ chức cũng như đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng (Esper & Williams, 2003). Đây là công việc khó khăn mà không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng thực hiện. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cấu trúc tổ chức, hướng đến tăng cường liên kết hơn với cả nhà cung ứng và khách hàng. Qua đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do đó:

Giả thuyết H4: Sự kết hợp giữa định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng chiến lược khách hàng có mối quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (4a) và với khách hàng (4b).

Từ tổng quan lý thuyết trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như Hình 1.

3. Phương pháp nghiên cứu

XEM TÀI LIỆU: ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN LIÊN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH

https://websinhvien.com/kinh-doanh/anh-huong-cua-chien-luoc-kinh-doanh-den-ket-qua-kinh-doanh.html